Qué es y cómo medir el riesgo de reputación

Decía Warren Buffett que se necesitan veinte años para construir una reputación y cinco minutos arruinarla. Las compañías y los líderes de las organizaciones saben que administrar la reputación es importante, pero no siempre entienden cómo hacerlo y qué metodologías usar.  La literatura sobre riesgo de reputación es extensa, pero hoy les queremos presentar un marco lógico básico y acertado para gestionar la reputación en su compañía.

La reputación es definida por AMEC como las creencias u opiniones que se tienen por lo general sobre algo o alguien. En una organización, estas creencias u opiniones vienen de diferentes stakeholderes como los clientes, los empleados, los accionistas y los inversionistas. El riesgo de reputación se refiere a todas las acciones, eventos o circunstancias que pueden impactar la reputación de una organización. Fundamentalmente, a todo lo que puede comprometer una perdida de valor de la compañía, sea en sus indicadores financieros o de desempeño.

Según Eccles, 2007, para administrar el riesgo de reputación, se necesita seguir cinco pasos fundamentales:  1. Conocer la reputación de la organización, 2. Evaluar el estado actual de la compañía, 3. Reducir la brecha entre la realidad y la percepción, 4. Monitorear el cambio de percepción, 5. Asignarle a una persona la responsabilidad exclusiva de manejar el riesgo de reputación.

Existen tantas maneras como corrientes teóricas para definir la reputación de una organización. La corriente evaluativa se focaliza en las reacciones de los inversionistas y la relación que tiene sobre los indicadores financieros de la compañía. La corriente impresional, se focaliza en las opiniones que tienen los empleados y los clientes por separado. Mientras que la corriente relacional considera varios stakeholders como punto focal y propone establecer relaciones entre las opiniones del comprador, el empleado y los medios.

A partir de ahí se han creado diferentes modelos, pero por lo general, comulgan en medir: la calidad de los productos y servicios, la visión e innovación, expectativas de los stakeholders. El Reputation Instittue considera entre sus variables por ejemplo, la calidad de los productos y servicios, la estrategia de innovación, el ambiente de trabajo, los valores de la compañía, el liderazgo y desempeño financiero.

Una vez se conoce la reputación de la organización se debe evaluar la realidad actual. Esta no es una tarea fácil pues por lo general los líderes de la organización tienen a sobrestimar las capacidades de la compañía y a considerar que todo anda mejor de lo que parece. Crear evaluaciones 360 que incluyan diferentes miembros de la organización es fundamental para no llegar a resultados sesgados.

Para cerrar la brecha entre la reputación de la compañía y la realidad que está viviendo, se necesita identificar, separar y priorizar los escenarios de riesgo que se pueden evitar y aquellos que necesitan ser mitigados. Para esto la compañía necesita estar monitoreando en tiempo real, y desde diferentes fuentes, las reacciones de sus stakeholders utilizando diferentes herramientas como grupos focales, encuestas, y análisis de medios (ver “Por qué elegir la inteligencia de medios”).