La historia y las emociones van de la mano

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"Los retos actuales de la comunicación estratégica"

Considere un ataque cardiaco que ocurre inesperadamente en medio de la noche. Una llamada de emergencia apura al equipo paramédico que lleva a la víctima hacia el hospital. Allí un experto en trauma y un equipo de cirujanos ejecuta una serie de procedimientos establecidos porque no hay tiempo para la improvisación: estabilizar al paciente y luego proporcionarle nuevos vasos sanguíneos al corazón. 

La emergencia ha pasado, pero sigue habiendo una serie de desafíos de alto riesgo, aunque algo menos urgentes. Habiéndose recuperado de la cirugía, ¿Cómo previene el paciente otro ataque? Habiendo sobrevivido ¿cómo se adapta a la incertidumbre de una nueva realidad para así prosperar?

La crisis está lejos de finalizar y usted todavía debe liderar con los procesos derivados de ello.   

Esta pequeña historia refleja cómo la intensidad de una situación en particular se puede ver representada en la volatilidad del debate público y cómo ha cambiado y resignificado la importancia de aprender a manejar una crisis. 

 

Una historia de liderazgo y transformación

Para Juan Fernando Giraldo, socio fundador de buho™ Clarity for Leaders, los mayores retos que ha traído la crisis de la pandemia para las empresas están relacionados con el propósito y la responsabilidad de las organizaciones, su relevancia, el manejo de la crisis y su conexión emocional con sus audiencias.      

Estos cuatro aspectos, como las etapas de recuperación relacionadas a un infarto, son los que más preocupan durante el diseño y acompañamiento de comunicaciones estratégicas. 

En su artículo publicado por HBR, Leadership in a (Permanent) Crisis, Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linksy evalúan las crisis y cómo estas retan hasta a las más competentes autoridades y líderes que, en muchas oportunidades, se ven incapaces de ofrecer protección, tanto a sus empleados como a sus marcas. La adaptabilidad organizativa es necesaria al momento de afrontar una sucesión de desafíos que supera la experiencia actual de cualquier empresa. Nadie, en una posición de autoridad, ninguno de nosotros, de hecho, ha estado en una pandemia antes. 

Y es que esto no solo ha moldeado a las empresas, también a sus trabajadores, consumidores y clientes. 

Los estudios muestran cómo ellos están incrementado su valoración hacia las causas que representan las organizaciones en las que trabajan, que contratan o por las que pagan por un producto o servicio. Y es que, después de todo, ha sido esa experiencia en la que confiaron en el pasado la que ha llevado al análisis a poner la lupa en lo que hacen hoy y en medio de la emergencia.

Es claro que para suplir esta nueva demanda de los consumidores, las organizaciones deben dejar de depender únicamente de sus altos directivos para hacer frente a estos desafíos y así no correr el riesgo de fracasar ante una crisis. Para ello, es necesario crear una historia que arrope todas las comunicaciones con grupos de interés, sean internos y externos. De esa historia sale el diseño de la estrategia que le otorga el lugar que se merece a cada audiencia. 

Pero para esto, la empresa debe estar equipada con la capacidad de ejecutar sus acciones en un ambiente de incertidumbre continua y cambio incontrolable. Algo que puede lograrse con instrumentos para navegar este panorama.  

 

Una metodología que hace palpables las emociones

Como aliado, buho guía a sus clientes en la construcción de esa historia y les pone el  termómetro a las audiencias para entender realmente las expectativas de los stakeholders sobre el papel que juega la organización en sus vidas. 

Nuestra experiencia nos ha mostrado que así es posible trazar una estrategia que permita comunicar el propósito de la organización de acuerdo con cada una de las audiencias y que siempre esté enmarcado dentro de la historia que esta cuenta de sí misma.

Ahora bien, una buena historia es la que hace posible crear una verdadera conexión emocional con las audiencias. ¿Cómo debe ser entonces esa historia? 

Cuando el mundo empezó a comprender el grueso de implicaciones que la pandemia había traído a nuestras vidas, carreras, empresas e incluso psiquis, nos dimos cuenta de que el panorama actual seguirá avanzando en el tiempo. Dimensionar su impacto en el largo plazo es complicado. Aunque esta crisis se ve diferente a cualquiera que hayamos enfrentado, no es la primera vez que los líderes han tenido que enfrentar un desastre a gran escala, una economía en apuros o lo desconocido.

Estas emociones ya las hemos enfrentado de alguna u otra manera a lo largo de nuestras vidas. Son creíbles a nuestros ojos, por lo que verlas reflejadas en historias cercanas nos conecta. Al respecto, buho trabaja con arquetipos y modelos de historias que permiten llegar a las emociones de las audiencias para crear relatos similares a los que las personas ya conocen. 

Así que la historia ya existe, lo que hay que hacer es buscarla en las audiencias; entender su relación con determinada marca y a qué puede llegar a parecerse. Ese es el punto de partida. 

El lenguaje es un vehículo para contar una historia que es familiar, la magia está en encontrar cuál es esa historia familiar que nos une.  Ahí ya la volvemos nuestra historia corporativa;  la emocionalidad viene de allí. 

 

Una presunta crisis no puede convertirse de manera precipitada en una crisis

Aunque hemos establecido que esta crisis sanitaria es excepcional a cualquier otra, el escenario del coronavirus cambió por completo el entendimiento de las crisis y la forma en la que las comunicaciones estratégicas las abordan. 

Para Heifetz,  Grashow y Linksy, la tarea de liderar durante una crisis sostenida en el tiempo es traicionera. Ellos consideran que el liderazgo de crisis tiene dos fases distintas: primero está la fase de emergencia, cuando su tarea es estabilizar la situación y ganar tiempo. En segundo lugar está la fase de adaptación, en la que se abordan las causas subyacentes de la crisis y se crea la capacidad para prosperar en una nueva realidad. 

En el escenario del debate público, la intensidad de las conversaciones ha cambiado. Durante la fase de emergencia, hemos visto que el primer error que se comete es responder de manera precipitada a la pregunta de si estamos en crisis o no. 

Es muy frecuente que las organizaciones entren en modo de crisis sin estarlo y en la fase de adaptación, que es especialmente complicada, esto supone un reto adicional. En este escenario, las personas presionan para que se les responda a su incertidumbre con certeza autorizada, incluso si hacerlo significa vender en exceso lo que sabe y descartar lo que no.

La gente clama por dirección, mientras usted se enfrenta a un camino a seguir que no es en absoluto obvio, los giros y vueltas son la única certeza. Para esto son fundamentales los datos y la flexibilidad. Los primeros permiten definir sin apasionamientos qué está pasando en el momento y lo segundo es vital para entender que las herramientas que existen son variadas y estar dispuesto a recurrir a una o varias de ellas cuando sea necesario.

Además, las organizaciones deben entender que la actualidad se vive en modo tormenta por cuenta de la participación de todas las personas en las redes sociales.

 Sin embargo, eso no significa que con cada ola o cada rayo el barco se vaya a hundir. Se trata de aprender a navegar en este nuevo mar y usar los instrumentos necesarios para saber cuándo realmente la tormenta pone en peligro a la organización.

 

¿Cómo logran las organizaciones contar un trozo de su historia? 

Hoy, la relevancia de las organizaciones frente a sus grupos de interés toma protagonismo. 

Según los estudios que hemos realizado en buho sobre industrias del sector tradicional, los debates que se dan en cada escenario son totalmente distintos; es decir, una cosa se dice en los medios de comunicación, los líderes de opinión tienen otro debate, muy diferente también del de los canales digitales y redes sociales, distintos todos del debate en la sala de la casa.

Muchas empresas ven en la turbulencia de momentos como el actual la oportunidad de presionar el botón de reinicio. Lo hacen porque saben que deben aprovechar la coyuntura para construir sobre lo que ya existe y cerrar su brecha con el pasado de la organización. El proceso de adaptación es, al menos, tanto un proceso de conservación como de reinvención. 

Así que el principal reto, entonces, es tener los insumos para entender cómo se comporta cada uno de estos grupos y así poder definir cómo puede su marca participar exitosamente o no en las conversaciones. Y esta es una decisión exclusiva de las marcas:  hablar en un debate complejo, como el del paro nacional por ejemplo, es una pregunta que debe formularse. 

Hemos observado que esas industrias que creían que podían pasar bajo el radar en debates como estos, se deshabituaron a oír a sus audiencias. Hace 20 años podían planear con anticipación sobre qué hablar. Ahora, estas intervenciones se planean en el calor de la coyuntura. La forma de encontrar relevancia en estos momentos es definiendo dónde la organización puede hacer su explosión coyuntural y tratar de contar historias alrededor de esta.

 

Un liderazgo que viva la historia de transformación

El liderazgo adaptativo, en lugar de buscar pasar de agache las conversaciones o las coyunturas, aprovecha la oportunidad para fomentar la adaptación mientras se ayuda a la gente para que sean ellos los que prosperen en un mundo nuevo. La relevancia que le damos a nuestra audiencia para que ese mensaje con poder llegue, solo se logra sintiéndose cómodo en la incertidumbre. La medición y los datos nos permiten eso. 

Si usted desea ser este tipo de líder, debe tener la capacidad de abrazar el desequilibrio, de mantener la incomodidad como un incentivo que induzca al cambio y no como algo que lo congele en el acto. Esta historia de transformación beneficia las hebras del ADN organizacional y marcan una diferencia crítica al momento de ver las coyunturas como algo más que una crisis reputacional, sino como una oportunidad. 

Oscar Jaimes Navarro
Director de Comunicación Externa

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